Правила эффективных совещаний

Екатерина Роюк, ToP фасилитатор агентства рационального обучения «National Training Agency«, предлагает нам представить идеальное совещание. На нем присутствуют правильные люди. Заранее определены задачи и цели. Все участники вовлечены и сфокусированы на этих вопросах. Никто не тянет время, не отвлекается в телефон, не критикует и не ищет виноватого. Все вместе занимаются поиском решений. На таком совещании есть четкий регламент, и вся повестка дня закрывается за отведенное время. Ваши совещания соответствуют всему вышеописанному? Если да, можете дальше не читать. Если нет, давайте пройдемся по основным правилам эффективного совещания.

Правильные люди

Начнем с того, что совещание совещанию рознь. Есть стандартные виды совещаний, где обсуждаются рабочие текущее вопросы, есть стратегические совещания, где обсуждаются стратегические цели и решения, есть креативные совещания, где ищут идеи или разрабатывают новый продукт. В зависимости от этого на совещание приглашаются соответствующие сотрудники.

Когда обсуждаются стратегические вопросы, продуктивнее проводить совещание ТОП-составом, а уже затем — серию сессий с каждым отделом для разработки плана реализации. Ведь если команде людей дать готовый план, в разработке которого они не участвовали, вовлеченность их будем минимальной. Например, на стратегическом совещании могут обсуждать глобальные цели и видение, но как это реализовать — лучше знает команда, которая будет это делать. Включите в эту команду некоторых ТОП-ов, которые участвовали в стратегическом планировании, и получите хороший эффект.

Если мы говорим о креативных совещаниях, то есть смысл приглашать людей с разными типами мышления. В некоторых книгах по маркетингу можно найти пример, когда на креатив приглашались уборщицы. Но здесь важно устанавливать правила и следить за безопасным пространством. Иначе люди, думающие рационально, начнут критиковать идеи, и совещание умрет.

Ну и на рабочее совещание, логично приглашать всех, кто связан с решением этих конкретных вопросов.

rawpixel / pixabay.com

Правильный план

Самая распространенная ошибка на совещаниях — это отклонение от повестки дня. Вторая по “популярности” ошибка — отсутствие подготовки к совещанию. Почему-то у нас это не принято, и максимум, что участники могут подготовить — это презентация в Power Point. Планировать нужно сам процесс, рациональные и эмоциональные цели, время и вопросы, которые нужно задать. Кроме того, нужно спрогнозировать поведение участников и риски, которые могут возникнуть. Все импровизируют. Но самая лучшая импровизация — это спланированная импровизация.

Фасилитатор всегда готовится к сессиям, будь то совещание, стратегическая сессия или воркшоп. Порой подготовка занимает больше времени, чем само проведение. Например к классической стратегической сессии фасилитатор готовится от 8 до 14-16 часов. А вот к воркшопу, который может длиться 2 — 8 часов, подготовка занимает 8 — 10 часов.

Что делать, если что-то пошло не по плану? Допустим, прошло несколько часов, а решение, ради которого собрано совещание, так и не принято? Нужно сделать 15-минутный перерыв. Возможно, люди устали. На этом этапе важно задать себе вопрос: что происходит с группой? Для того, чтобы уйти от оценки, можно этот же вопрос задать себе: что происходит со мной? В копилке фасилитатора всегда найдется метод, который поможет настроить группу на решение. Это может быть метафора, которая даст понять, почему важно решить вопрос. Или конкретный инструмент (например, ОРИП), где группа сама словит инсайт, почему она не может решить проблему.

ОРИП (ORID — eng) расшифровывается следующим образом:

O — objective — объективный уровень восприятия. Мы можем осознавать или не осознавать это, но мы воспринимаем информацию благодаря органам чувств (зрение, слух, вкус, запах, прикосновения).

R — reflective — рефлекторный уровень. Наши эмоциональные, интуитивные или инстинктивные реакции на информацию представляют собой рефлективный уровень восприятия.

I — interpretive- интерпретативный уровень. Мы различаем смыслы, придаем значение и учимся, благодаря интерпретации.

D — decisional — уровень принятия решений. Мы приходим к умозаключениям любого рода, решению или действию на уровне П — принятия решений. Решение приходит здесь.

Правильный “ведущий”

Человек, который проводит совещание, должен соответствовать нескольким основным критериям:

  • быть восприимчивым и гибким;
  • ставить фокус на целях — как группе дойти из точки А в точку В;
  • соблюдать нейтральность и безоценочность, отойти на задний план;
  • уметь создавать открытую и безопасную среду;
  • активно поощрять других делать свой вклад;
  • принимать идеи, восприятие и обратную связь других участников не враждебно;
  • подстраивать планы для удовлетворения меняющихся потребностей;
  • управлять конфликтами и дискуссиями и много другое;
  • уметь совмещать в себе несколько ролей: модератора, который устанавливает и следит за регламентом, и умение разговорить “молчунов”.

Это не обязательно должен быть профессиональный фасилитатор. Но главное лицо на совещании должно быть, и этот человек должен уметь проводить совещания. А будет ли это руководитель или независимый фасилитатор — не столь важно.

Самое сложное в процессе — не вовлекаться. Фасилитатор всегда нейтрален. Он не вовлечен в процесс обсуждения, он не оценивает ни слова, ни поведение участников. Ему важна идея каждого. Вот это сложно, если ты работаешь с этой командой. Людям свойственно оценивать ситуации или людей, особенно если есть какая-то предыстория. На самом деле, каждая ситуация нейтральна, и только мы сами ей даем оценку позитивную или негативную. Задача фасилитатора, как уже говорилось выше, — не давать оценок и соблюдать пространство безопасности для каждого. Чтобы никто не боялся высказать свои мысли и идеи.

Правила и вовлечение

Я часто сталкиваюсь с тем, что коллектив дружно ненавидит совещания, бойкотирует их или приходит, но занимается своими делами. Почему так? Возможно, тема обсуждения человеку не интересна, он думает, что она его не касается. Поэтому тот, кто проводит совещание, вначале встречи вводит правила. Например, выключить мобильные телефоны. Активно участвовать. Можно спросить у самих участников, какие правила им помогут продуктивно работать.

А бывает так, что и правила установлены, и люди нужные приглашены, и спланировано все хорошо, а эффекта все-равно нет. Значит, нужны дополнительные инструменты для вовлечения участников. Эта тема потянет на книгу, не то что на отдельную статью. Но для понимания опишу один из инструментов.

fill / pixabay.com

В ТоР фасилитации есть метод консенсуса (Technology of Participation *ToP — технология вовлеченности, технология «Соучастия»). Это карточный метод — люди размещают на стене карты со своими идеями, решениями или мыслями, согласовывают решения, договариваются.

Этот метод начинается с индивидуального мозгового штурма. Каждый участник сессии пишет свои идеи — все, которые ему приходят в голову в ответ на ключевой вопрос. Потом участники обсуждают эти идеи в парах и выбирают ключевые из них. Затем идет еще несколько этапов приоритизации, и отобранные идеи оказываются на стене, после чего обсуждаются всеми участниками.

Метод консенсуса — это не инструмент конкретно для вовлечения, он создан для генерации идей/решений, согласований, договоренностей. Но вовлеченность в нем 100%. Этот инструмент не позволит отсидеться никому. Каждый участвует в генерации идей и их обсуждении.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: